陽光印網張紅梅：用互聯網思維洗牌印刷行業

　　陽光印網創始人兼CEO張紅梅比以前更忙了。這家致力于開拓在線印刷商業模式的公司正在籌集第二輪融資，隨著業務的快速膨脹，陽光印網正在面臨一個新的增長跳板。張紅梅為2015年制定的目標是2億。

　　陽光印網商業模式十分簡單：通過網上獲得大量中小企業訂單，分發給全國各地的線下合作印刷公司，用標準化的流程完成，并最終送達到客戶手中。這個過程，是用戶端化整為零，供應鏈端化零為整的一個在線整合過程。

　　平臺化的機會和挑戰

　　目前，陽光印網已經擁有超過40萬的注冊用戶，在上海等地開設了8個分支機構，未來一年內將增至30個。

　　張紅梅大學畢業后，90年代進入傳統印刷行業，2008年其創辦的北京寶豐印刷公司，印制了奧運會開幕式上國家領導送給各國元首及夫人的唯一禮品。

　　1999年，當時日本一家名叫MyBook的個性化圖書印刷公司找到張紅梅合作，它的模式激發了張紅梅的興趣，1999年她試探性的在香港和深圳做了一次網絡印刷的嘗試，維持了兩年，以失敗告終。她總結經驗認為自己起步的太早——寬帶不成熟，連起碼的支付系統都沒有。

　　此后，張紅梅創辦投行公司，她覺得網絡印刷一定是個好的生意，只是中國的時機未到，她一直關注和等待機會。2011年，張認為時機已經成熟，正式創辦陽光印網。

　　陽光印網的商業模式的核心在于平臺化和標準化。以印制一套名片為例，陽光印網給用戶提供了樣式模板，從填用戶信息到設計完畢，一分鐘就可以完成?？蛻舻顷懢W站下單，需要選擇尺寸、紙張、克數等，地方印刷公司在接收陽光印網的分單時會嚴格按照這一套互聯網印刷標準進行生產。在這個過程之下，用戶得到的價格遠低于傳統印刷公司。

　　通過產品標準化、價格標準化、時間標準化和服務標準化，陽光印網初步實現了印刷平臺的重構，并帶來了供應方和用戶端的雙贏。

　　張紅梅告訴《財經》記者，價格標準化擊中了用戶的兩大痛點：一是幫助用戶遠離紛繁混亂的印刷公司報價；二是讓用戶享受了真正的低價優質。

　　多年的印刷行業從業經歷，也為陽光印網帶來優于競爭對手的優勢——強大成熟的供應商體系。陽光印網聚合了一批高質量的中小型印刷公司，并制定了一套篩選和考核標準，保證服務質量和服務效率，從而保證了用戶體驗。

　　此外，在陽光印網的背后，還有一套平臺人員和流程的標準化。“每天都有成千上萬的訂單進來，傳統的業務員、銷售、跟單、服務和收款，需要重新設計工作流，涉及到復雜的人員和IT整合。”

　　通過用戶端、供應鏈端和平臺層的標準化，陽光印網實現了系統自動對訂單進行整合、分類、合并同類項，并自動分發印刷，陽光印網和下游供應商也獲得了更大的市場空間和行業利潤。張紅梅透露，整個印刷行業是微利的，但是陽光印網的毛利率比傳統印刷公司高30%。

　　不過，這種模式并非沒有挑戰。

　　張紅梅認為，整合印刷平臺有三個挑戰：一是工作流的分割，二是融資能力，三是互聯網思維的靈活運用。

　　首當其沖的是跨界人才的整合。張紅梅認為，這看似簡單的系統工作其實暗藏巨大挑戰：做互聯網的看不上，看不懂，也看不深，印刷行業的看不懂也做不了。“需要更多既能看到機會，又能把握機會的跨界人才。”

　　此外，隨著用戶數量的不斷膨脹，平臺的壓力也將隨之提升。未來，陽光印網還面臨移動端的戰略的整合、物流平臺建設和IT系統的升級等現實挑戰。

　　在行業整合中尋找機會

　　傳統的印刷流程十分繁瑣，除去前期的設計、編輯不說，從收集、歸結、拆解訂單到檢查訂單，每一印件的完成都需要大量的時間和人工成本。同時，對于客戶來說，印刷公司本身缺少品牌和質量保證，價格也沒有統一標準，選擇能保證質量、高效服務，同時價格合理的印刷公司也不是十分方便。

　　中國印刷市場的特點是市場龐大但碎片化。統計數據顯示，2013年中等規模以上印刷企業有4142家，主營業務總額為5107億元。這些印刷企業數量只占全國印刷企業總數的2.4%，但其所產生的印刷總產值占全國印刷業年工業總產值的50.7%。

　　而且，中國印刷市場的規模還在持續增大。與2012年相比，2013年中等規模以上印刷企業數量增長了13%，年主營業務增長速度22%，遠高于全球印刷業整體的增長速度。

　　“印刷行業的單個公司規模達到十幾億，就是大公司了。”一位印刷行業人士向《財經》記者表示，這種碎片化的市場格局為在線印刷提供了市場機會，整合有利于提升行業效率，也有可能帶來用戶、產業鏈和產業主導者的三方共贏。一些業者看到了這個機會，這意味著印刷行業將在未來數年內進入市場格局重構和兼并局面。“恐怕有三分之一的小型印刷公司會面臨被收購和整合的形勢。”