擁有50臺進口設備的印企為何轟然倒下？

　　2013年11月24日對福州千帆來說，是一個黑色的星期日，老板鮑某“跑路”，曾經風光無限的千帆公司轟然倒塌，一時間債務高企，滿地狼藉。

　　這一天對多家銀行、租賃公司、原材料供應商、債權人來說，也是充滿陰霾的一天。數億元債務窟窿暴露在公眾視野，銀行端貸款敞口近2億、設備融資租賃金額約8千萬尚未償還、民間借款逾千萬、供應商欠款逾千萬……可謂哀鴻遍野，陰云密布。

　　目睹千帆破產的整個過程，就如英國詩人艾略特所說“這世界轟然倒塌了不是轟然一響，而是唏噓一聲”。到底是什么原因讓風頭正健的千帆轟然倒塌？如果我們沒有對其背后的原因深刻分析，沒有尋找到缺失的行業責任，那越來越多的企業將會在發展的困境和貪婪的泥沼中泥足深陷。作為與印刷行業共同發展10年的遠東，試著從專業視角來剖析這一案例，找到深刻教訓，期望對我們自己以及廣大民營企業有所啟示。

　　開篇：千帆素描

　　福州千帆印刷有限公司成立于2004年，老板鮑某福建永泰人，印刷廠美工出身，業務拓展能力較強，90年代末在福州市成立廣告公司，承接書刊、畫冊、宣傳單訂單。經過前期與其他印刷企業的合作，于2004年單獨成立福州千帆印刷有限公司，搭界醫療雜志、宣傳單等灰色印刷領域快速拓展業務。歷經十年發展，千帆擁有包括德國海德堡對開、四開、八開印刷機近30臺、日本小森對開、四開、八開印刷機近20臺、惠普數碼印刷機1臺，總計近50臺主力印中設備；同時擁有CTP10臺、折頁機15臺、馬天尼膠裝龍、騎訂龍、精裝龍聯動線、鎖線機等近20套、覆膜機、模切機、燙金機等印后配套設備多臺，設備配置齊全。其中單福州工廠主力膠印設備即達30臺左右，營業規模在福建省首屈一指，在全國商務印刷領域具有較高影響力。

　　2008年開始，千帆加快市場布局，在廈門、上海、成都設立新廠，在廣州、北京、武漢等地設立了拓展業務的辦事處，老板在“跑路”前夕還在北京考察新廠租賃場所。2009年起，企業年均采購德國、日本印刷設備5-10臺，員工規模迅速擴張到近800人，風頭一時無二，短時間創造出業內發展奇跡。

　　回顧與千帆的多次交流，如果單單從表面數據上看，千帆像是一家有發展潛力的印刷企業，如果深入企業內部進行考察分析，我們會發現從業務發展、財務狀況和企業生產管理等多方面來看，千帆那一襲華麗的袍子下已是千瘡百孔。

　　沒有含金量的低價競爭

　　為實現業務規模的迅速擴張，千帆一方面在全國各地招聘業務人員設立接單辦事處，另一方面聚集了福州市場眾多廣告貿易公司，承諾以遠低于市場正常的價格接單，不按常理出牌，價格殺手的本性盡顯，此舉對當地商務印刷市場產生重大沖擊。

　　據了解，千帆的接單價格遠低于市場平均水平，以色令加工費為例，一色令加工費價格低至7元左右；考慮印刷過程中產生的油墨耗材成本、員工成本以及水電費用、財務費用，這樣低的價格難以盈利；千帆向其業務員或代理商的成本報價一般是市場均價的六折，使得業務員或代理商獲取了較大的利潤空間。

　　接近于“自殺”的價格及豐厚的利潤分成一方面帶來了源源不斷的業務量，另一方面直接導致了福建商務印刷市場整體利潤率的快速下滑，眾多印刷企業紛紛陷入經營困境。

　　遠東點評：很顯然，簡單的以低價競爭追求業務量的模式是不可取的，企業的持續發展必須要建立在穩健的現金流和盈利造血能力之上。有些成功商業模式的低價不等于低利潤率，他們低價策略的背后是成本控制、供應鏈管理的核心優勢。千帆此種沒有含金量的自殺式的低價競爭最終導致其走向滅亡。

　　不堪一擊的業務模式

　　千帆在運用低價策略的同時，逐步建立起“代理商”分成模式，在短期內迅速聚積市場資源，實現了業務快速膨脹，在眾多同行業務下滑、利潤下降的情況下一度萬眾矚目、一騎絕塵。

　　然而正是因為千帆對“代理商”分成模式的過度依賴，自身逐漸喪失了業務拓展能力。雖然鮑某后期也意識到這個問題，在福建以外設立的上海及成都工廠均以網絡合版印刷接單為主要經營模式，建立自身的業務拓展隊伍，以削弱對“代理商”的依賴。但低價及“代理商”模式如同鴉片一樣讓企業上癮，盲目追求短期業務量的膨脹、不顧成本地一味貪大求快，早已經為千帆長遠的發展埋下難以逆轉的隱患。

　　與此同時，由于“代理商”模式的過度發展，代理商與企業內部關系溝壑縱橫，利益關系牽涉到了生產管理當中，比如頻繁的插隊印刷就極大擾亂了正常的生產排序。在這樣龐大的印刷企業中，以鮑某為首的管理團隊逐漸失去了對企業生產管理的控制能力。

　　遠東點評：客戶是企業生存的命脈，千帆為短期利益蒙蔽了眼睛，喪失了對客戶群的把握，從而丟失了對企業自身的把握。優秀的企業要有清晰的業務架構，短期利益驅動下的業務模式不堪一擊，也將令企業不堪重負。

　　盲目激進的投資擴張

　　從千帆的發展歷程來看，公司從起初的05、08機到二手設備，再到2008年之后每年5-10臺進口新設備的采購，在此過程中對資金籌措及“財務杠桿”的利用起到了決定性的作用。在微利經營的情況下，僅憑企業自身經營活動所產生的現金流難以負擔如此大批量的設備投資，但千帆“劍走偏鋒”，用盡各種手段進行資金籌措。

　　一方面，千帆吸引眾多廣告貿易公司老板、業務員等“代理商”以“預存貨款或保證金”的方式對工廠設備進行投資，實質上該款成為了企業通過融資租賃購入新設備的首付款。而這些“代理商”愿意支付“預存貨款或保證金”的原因是千帆保證這些“代理商”參與購買的設備可以對他們的訂單進行優先生產，并給予一定的利息補償。

　　另一方面，企業充分拓展融資渠道，所有主要設備均通過融資租賃方式采購，并要求銀行或融資租賃公司給予七成以上的融資，通過此方式實現了以最少的自有資金匹配快速的設備采購。企業現有的近50臺設備均以此種方式操作，近年來幾乎所有做印刷行業的租賃公司和港資銀行都牽涉其中。